.RU

Глава 6. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ - Практические рекомендации. Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале "Управление персоналом"


Глава 6. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

^ РАЗВИТИЕ (ПРОДОЛЖЕНИЕ).

РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Выбор моего преемника станет самым важным

решением, которое я когда-либо приму. Его

подготовка занимает значительное количество

моего времени каждый день.

Джек Велш. Президент Дженерал

Эпектрик за 9 пет до ожидаемого выхода

на пенсию

6.1. Планирование и развитие карьеры в

современной организации.

6.2. Планирование и подготовка резерва

руководителей.

6.3. Выявление и развитие молодых сотрудников с

лидерским потенциалом.

^ ЦЕЛИ ГЛАВЫ

• охарактеризовать систему управления карьерой в

современной организации

• представить методы планирования и подготовки резерва

руководителей

• познакомить с развитием молодых сотрудников с

лидерским потенциалом


12 5691

161


^ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Профессиональная карьера

Партнерство по развитию карьеры

Резерв руководителей

Преемник

Дублер

Хай-по

бл. Планирование и развитие карьеры в

современной организации

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению

различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с

определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как

правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность

должностей называется ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

КАРЬЕРОЙ.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной

организации, называется его карьерой в организации. (см. Рис. 26).

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального

долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких

большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития

карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают

форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице

необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и

определенный элемент везения.

162


Директор завода (5 лет)

I

Главный инженер (3)

3

Зам. директора по транспорту (2) .


Зам. директора по снабжению (2)

1—————————————————




Начальник цеха (5)

Начальник смены (цех 2) (1)


Начальник смены (цех 1) (2)


*


Бригадир сталеваров (3)

Сталевар (4)

Ученик сталевара (1)

^ РИС. 26 КАРЬЕРА СОТРУДНИКА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ЗХВОДА

Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима

внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых,

учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от

государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником

поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он ра-

ботает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в

развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного

успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно

планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из

важнейших областей управления человеческими ресурсами.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ состоит в определении целей профессионального

развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реали-


12'

163


зация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное

развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности

квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на

которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших

организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам

Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а так же

ключевых функциональных специалистов.

РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ называют те действия, которые предпринимает сотрудник

для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от

организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных

(по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже

время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и

организации в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в

организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста

и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность

планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной

деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою

профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает

производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей

организации с учетом их личных интересов;

• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника

определения потребностей в профессиональном обучении;

• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,

мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

164


Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих

организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих

сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим

процессом стала модель ПАРТНЕРСТВА по ПЛАНИРОВАНИЮ и РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ (см.

Рис. 27).

Новый сотрудник

Ориентация в

организации

Обучение

Информация о

вакансиях

Консультации


Обучение

планированию

карьеры


1-————


е

т


Работа в

должности


1-————

Н


Подготовка плана

развития карьеры


1


Аттестация /

обсуждение с

руководителем


1


Вакансия •

Интерес '

Результаты *

Квалификация


Новая должность

J


^ РИС. 27 ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его

руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за

планирование и развитие собственной карьеры или,

165


говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса.

Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его

поддержка необходима для успешного развития карь- 1 ёры, поскольку он

распоряжается ресурсами, управляет распределени- ' ем рабочего времени, аттестует

сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и

одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в

организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам | проводят

обучение нового сотрудника основам планирования и развития | карьеры, разъясняют

принципы партнерства, ответственность и возмож- ! ности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цепи: 1) сформировать заинтересованность

сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала

управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен

определить собственные профессиональные инте--' ресы и методы их реализации,

т.е. должность (должности), которые бы, он хотел занять в будущем. После этого ему

нужно сопоставить coo-s ственные возможности с требованиями к интересующим его

должное-! тям и определить является ли данный план развития карьеры

реалистичным | и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого

пла", на. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помо-1 щи со

стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего,

для определения своих возможностей и недостатко»,. а так же методов развития.

Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и

слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную

помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования

карьеры по" зволяет не только провести определенную проверку на соответствие

реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс

развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем ';

самым заручиться его поддержкой. ,

^

Американо-российское СП провело оценку степени развитии^ ключевых

компетенции своих руководителей с помощью j американской консультационной

компании. Результаты оценки .

1АА


были переданы директору СП, который встретился с каждым из прошедших

оценку подчиненных, детально обсудил ее результаты и планы развития

сотрудников.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого

сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это

возможным:

• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение

должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения.

Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников

(даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только

пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но

и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития

карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и

неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его

потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим

руководством организации, принимающим решения о продвижении,

располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

• заметное положение в организации. Для продвижения в организационной

иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника,

его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью

профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов,

участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях.

Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с

отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого

о потенциале работника является необходимым условием поступательного

развития его карьеры.

167


Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является

оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник,

руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как

правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее

время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи

сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих

ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и

реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий,

эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом.

Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных

ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не

гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам

организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников,

повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность

организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика

показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают

положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

, Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается :

в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде \ всего, на

повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в

достижении стоящих перед организацией цепей) показывают насколько

эффективной является работа в области управления карьерой. Более

специфическими показателями, характеризующими управление развитием

карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников,

участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом

процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей

(отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в

группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не

участвующих в этом процессе)

1Aft


3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф)

сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии

карьеры.

Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце

50х годов и широко распространились по миру к началу 80х, став к этому времени

практически обязательным элементом систему управления персоналом. Однако

сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и

целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к

развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости

изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений

между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает

традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно

сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с

ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской

многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации

головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов

с разработаными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за

бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с

организацией иначе как временный союз, продолжащийся ровно столько сколько это

выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою

карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации

рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении

профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении

собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное

планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено

смысла.

169


6.2. Планирование и подготовка резерва

руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному

росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа

должностей, которым уделяется особое внимание. Это - должности высших

руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации.

Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня

важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобож-

дается место Президента и она вынуждена пригласить специа-' листа со

стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с

делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до

5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании

руководителя подобных проблем не возникает.

Поэтому современные организации создают специальные систе- \ мы подбора,

развития и перемещения будущих руководителей (резерва ' руководителей) и

рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не

случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом

процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех

задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия

руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и

утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют

две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским

потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так

и с точки зрения развития.

170


ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ - это кандидаты на замещение определенных ключевых

должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий

момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе

Орион определены два преемника на должность Генерального директора • 42-

летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности

немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в

состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс

(см. Рис.- 28), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства,

специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.

Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом,

многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном

порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку

планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат

времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в

противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились

управлять этим процессом - Дженерал Электрик, Моторола, Хьюлет Паккард,

Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и

средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений,

сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в

продолжающемся десятилетия успехе.

171


Освобождение

должности

^ РИС. 28 ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ


Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ

ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность

компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности,

поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации

(первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей

филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться

и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся

производством пропеллеров для самолетов и вертолетов относит к числу

ключевых должность -мастера по аэродинамическим характеристикам,

поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и

специфики организации. В крупных международных компаниях их число

колеблется между 30 и 150-200.

При планировании резерва необходимо не только определить какие

должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список

будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных

условиях быстрых организационных изменений. вызванных конкуренцией и

ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять как организация изменится в

течение следующих лет. В большинсте слуачев невозможно точно определить

будущую структуру, однако можно спрогнозировать какие должности будут играть

ключевую роль на основе анализа стратегии

развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить

план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих

ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно

проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом воз-Раста, перспектив

продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих

ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них.

Подготовленный план ляжет в основу Управления подготовкой преемников.

173


ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Этот этап играет

исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом

деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны

обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не

может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников,

ethiopia-a-country-study-essay-research-paper.html
eti-i-drugie-voprosi-predlagaem-vam-obsudit-27-28-noyabrya-2014-g-v-ramkah-sezda.html
eti-knigi-izmenili-moyu-zhizn-mne-nravitsya-ego-chuvstvo-yumora-i-vozmozhnost-primeneniya-ego-metodov-v-ezhednevnih-situaciyah-vasha-kniga-popala-ko-mne-v-ruki-che-stranica-4.html
eti-misli-i-sama-ideya-napisat-svoyu-knigu-vospominanij-ili-tochnee-skazat-izlozhit-svoyu-zhizn-na-bumage-u-menya-poyavlyalis-davno-ya-dazhe-ne-mogu-sejchas-tochno-s.html
eti-proizvedeniya-avtora-ne-otnosyatsya-k-otnositelno-sovershennim-v-literaturno-duhovnom-i-t-p-smislah-t-e-maksimalno-visokim-dlya-togo-ili-inogo-vremennogo-stranica-7.html
eti-stroki-kak-bi-oboznachivayut-poziciyu-poetessi-po-otnosheniyu-ne-k-proekt-poeziya-zhenskoj-dushi.html
  • writing.bystrickaya.ru/hochesh-znat-kem-ti-bil-v-proshloj-zhizni-lomaesh-golovu-nad-ocherednim-snom-interesno-uznat-est-li-zhizn-posle-smerti-togda-chitaj-vtoruyu-knigu-mihaila-radu-stranica-7.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-kursa-literaturnie-tropinki-tambovshini.html
  • spur.bystrickaya.ru/metodicheskie-rekomendacii-po-vipolneniyu-kontrolnih-rabot-i.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/oskar-uajld-ksp.html
  • doklad.bystrickaya.ru/uroki-nachinayutsya-133.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/kostyumchik-ot-imperatora-moskovskij-komsomolec-himich-oksana-07102005-188-str-4.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/programma-kursa-soderzhit-kratkij-perechen-osnovnih-voprosov-dlya-podgotovki-k-seminarskim-zanyatiyam-po-vsem-temam-kursa-osnovnie-termini-i-ponyatiya-voprosi-i-zadaniya-dlya-samoproverki.html
  • occupation.bystrickaya.ru/metodika-obosnovaniya-nachalnoj-maksimalnoj-ceni-kontraktadogovora-na-zakupku-tovarov-rabot-i-uslug-poryadok-sostavleniya-tehnicheskogo-zadaniya-na-zakupku-tovarov-rabot-i-uslug-seminar-projdet.html
  • school.bystrickaya.ru/2-organizacionno-ekonomicheskaya-harakteristika-riboloveckoj-korporacii-udil-i-analiz-organizacii-oplati-truda-na-rpz-habarovsk.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/psihologicheskie-sajti-sajti-po-psihologii-literatura-po-psihologii-ukraina.html
  • znanie.bystrickaya.ru/amurskoe-bassejnovoe-vodnoe-upravlenie-federalnogo-agentstva-vodnih-resursov-amurskoe-bvu-sovmestno-s-administraciyami-ternejskogo-municipalnogo-rajona-dal.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/yurij-nikitin-giperborej-stranica-2.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/antologiya-sekretnaya-istoriya-vampirov.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/matematika-metodicheskie-materiali-45-inostrannij-yazik-47-literatura.html
  • writing.bystrickaya.ru/grazhdansko-pravovoe-regulirovanie-dogovora-stroitelnogo-podryada-chast-20.html
  • lesson.bystrickaya.ru/marketing-v-nekommercheskoj-sfere-teoreticheskij-aspekt-chast-2.html
  • literature.bystrickaya.ru/dzherom-d-selindzher-nad-propastyu-vo-rzhi-stranica-4.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/mayak-novosti-26052006-garin-petr-1200-gosduma-rf-monitoring-smi-27-29-maya-2006-g.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tema-5-sozdanie-totalitarnogo-rezhima-gitlera-kontrolnie-raboti-po-vseobshej-istorii.html
  • desk.bystrickaya.ru/oua-tsushlerge-arnalan-aparat.html
  • tests.bystrickaya.ru/kultura-rechi-chast-3.html
  • klass.bystrickaya.ru/a-bil-li-v-sssr-socializm-stranica-6.html
  • literatura.bystrickaya.ru/rostovskij-stroitelnij-koncern-postroit-v-yufo-dva-zhilih-kompleksa-stoimostyu-v-135-mln.html
  • books.bystrickaya.ru/delovie-bumagi-na-russkom-yazike-programma-elektivnogo-kursa-teoriya-i-praktika-napisaniya-sochinenij-v-netradicionnom-zhanre.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/uchet-realizacii-tovarov-v-torgovle.html
  • school.bystrickaya.ru/kommunikativnaya-politika-firmi-chast-5.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/lekciya-7--budushee-holodilnoj-tehniki-tehnicheskaya-ekspluataciya-oborudovaniya-v-torgovle-i-obshestvennom-pitanii.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/73dogovor-zajma-1rimskoe-publichnoe-i-chastnoe-pravo-ponyatie-i-harakternie-cherti.html
  • books.bystrickaya.ru/doklad-po-kulturologii-po-teme-zarozhdenie-pismennosti.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/pravovoj-status-inostrannih-investicij-v-rossii-chast-5.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-russkoj-literature-dlya-9-klassa-uchitelnici-pervoj-kvalifikacionnoj-kategorii-stranica-2.html
  • knigi.bystrickaya.ru/sozdanie-i-otrabotka-oruzhiya-klassa-e-a-fedosov-polveka-v-aviacii.html
  • letter.bystrickaya.ru/mihail-gershtejn-po-tu-storonu-nlo-stranica-4.html
  • knigi.bystrickaya.ru/rol-voennoj-sili-v-mezhdunarodnih-otnosheniyah-na-kaspijskom-more-v-period-1918-2007-gg-07-00-03-vseobshaya-istoriya.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/razdel-iv-sbalansirovannost-byudzhetov-byudzhetnij-kodeks-rossijskoj-federacii.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.